Từ Tốt Đến Vĩ Đại

fashionssories.com là học viện cai quản có ảnh hưởng sâu rộng tại Việt Nam, mũi nhọn tiên phong trong vấn đề giúp những doanh nghiệp nâng cao đẳng cấp quản trị và vượt bậc quốc tế. Hiện tại fashionssories.com gồm 8 ngôi trường trực thuộc, 6 đơn vị thành viên cùng 10 công ty đối tác toàn cầu.


Từ xuất sắc đến vĩ đại của Jim Collins là cuốn sách quản trị kinh doanh kinh điển, nằm trong các 20 thành quả có tác động nhất nhân loại về cai quản trị trong vòng 20 năm vừa qua theo đánh giá của tập san Forbes. Cuốn sách đưa ra một mô hình để chuyển một công ty chỉ tầm bình thường, hay tại mức tốt, thành một doanh nghiệp vĩ đại. Bằng cách áp dụng con người kỷ luật, cân nhắc kỷ pháp luật và hành động kỷ công cụ một công ty hoàn toàn có thể xây dựng và tạo thành sự bứt phá và phá vỡ số đông rào cản ngăn mình tới sự vĩ đại. Người sáng tác Jim Collins và những cộng sự của ông đã thực hiện việc nghiên cứu và phân tích trong những năm liền giữa những công ty to tướng và những doanh nghiệp đối trọng để tìm ra các yếu tố đó. Ông khởi đầu cuốn sách bởi câu nói đầy tính thách thức: “Tốt là quân địch của Vĩ Đại. Với đó là trong những lý vị chính phân tích và lý giải vì sao có rất ít điều vĩ đại. Chúng ta không có hồ hết trường học tập vĩ đại chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có đều chính quyền vĩ đại chính vì chúng ta đã có hầu như chính quyền xuất sắc Rất ít bạn sống một cuộc sống vĩ đại, vì bạn ta chấp nhận một cuộc sống đời thường tốt. Đa số các doanh nghiệp không lúc nào trở thành vĩ đại chính là vì phần lớn đã trở cần khá tốt. Và trên đây chính làmột vấn đề lớn của các công ty.

Bạn đang xem: Từ tốt đến vĩ đại

*

CON NGƯỜI KỶ LUẬT

Nhà lãnh đạo cấp độ 5

Mọi công ty nhảy vọt đều có chức năng lãnh đạocấp độ 5trong nhữngnăm chuyểnđổiquan trọng.Cấpđộ5 muốnnói đếnmộthình tháp năm cấpbậcthểhiệnnăng lựcđiềuhành, trong đó Cấpđộ5 là cao nhất. Mọi nhà lãnh đạo cung cấp độ5 là sựkếthợp đầy nghịch lý thân sựkhiêm tốn cá nhân và nghịlực làm việc. Họlà những người dân tham vọng, dĩ nhiên, nhưng ước mơ trước không còn là vì công ty, chứkhông buộc phải vì phiên bản thân họ.

*

Nhà lãnh đạo cấp độ5 chế tạo điều kiện cho người kếnhiệm đạt được những thành công to hơn trong thếhệkếtiếp, trong những lúc những nhà lãnh đạo cấp độ4 chú trọng cái tôi, chỉ tạo điều kiện thất bại cho tất cả những người kếnhiệm.Nhà lãnh đạo cấp độ5 thểhiện sựkhiêm tốn, nhún dường và dè dặt. Ngược lại, nhị phần ba doanh nghiệp đối trọng có phần đông nhà lãnh đạo có cái tôi cực đại đã góp phần vào sựtan vỡhay tiếp tục ởmức bình bình của công ty.Nhà lãnh đạo cung cấp độ5 bịthôi thúc vày một khát vọng cháy bỏng phải đem về kết quảbền vững. Họquyết trọng điểm làm bất cứđiều gì cần thiết đểxây nên một doanh nghiệp vĩ đại, cho dù đưa ra quyết định đưa ra có khó khăn giỏi to lớn tới mức nào.Nhà lãnh đạo cấp độ5 thểhiện một sựcần cù,như hình hình ảnh một chú ngựa cày cụ vì ngựabiểu diễn.Tấm gương và dòng cửa sổ: Nhà lãnh đạo cung cấp độ5 nhìn ra cửa sổvà cho rằng sựthành công là bởi các yếu đuối tốkhông thuộc bạn dạng thân họ. Dẫu vậy khi mọi câu hỏi không được như ý, họlại nhìn vào gương và tựtrách mình, thừa nhận lãnh phần đa trách nhiệm. đa số vịTổng giám đốc công ty đối trọng thường xuyên làm ngược lại – họnhìn vào gương đểghi nhận công phu của mình đóng góp vào sựthành công, mà lại lại nhìn ra cửa ngõ sổkhi cần đổlỗi cho rất nhiều kết quảkhôngnhư ý.

Con fan đi trước, các bước theo sau

Những công ty vĩ đại đưa vấn đề con bạn đi trước vụ việc công việc, trước tầm nhìn, trước chiến lược, chiến thuật, trước tổ chức công ty, trước công nghệ. Đối với họ, bé người không hẳn là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới chính là tài sản đặc trưng nhất.

Việc đầu tiên những nhà chỉ huy khởi xướng quá trình biến hóa từ xuất sắc đến béo phệ làm không hẳn là kim chỉ nan xem vẫn lái chuyến xe pháo buýt đi đâu rồi lôi kéo mọi tín đồ lên xe. Không, trước tiên họ tìm mang lại đúng tín đồ để mời lên xe cộ (và mời những người dân không tương xứng xuống xe), rồi mới nghĩ xem vẫn lái loại xe về đâu. Bao gồm 3 nguyên nhân cho vấn đề này:

Nếu bạn bắt đầu với “ai”, rồi bắt đầu tới “cái gì”, bạn sẽ dễ dàng say mê nghi với môi trường xung quanh thay đổi. Nếu tín đồ ta gia nhập vào chuyến xe pháo chỉ do chuyện nó đã đi vào đâu, thì việc gì đã xãy ra nếu bạn đi được 10 cây số thì các bạn lại ý muốn đổi hướng? lúc đó các bạn sẽ gặp vấn đề ngay. Cơ mà nếu người ta lên xe pháo vì cân nhắc những tín đồ cũng xuất hiện trên đó, thì sẽ tiện lợi đổi hướng.Nếu bạn chọn đúng người trên xe, sẽ không tồn tại việc phải liên quan hay làm chủ con người. Một người phù hợp không phải được thống trị hay thúc đẩy, họ sẽ tự cảm thấy thúc đẩy bởi một động lực mặt trong.Tầm nhìn vĩ đại mà không có con bạn vĩ đại cũng bị vô nghĩa.

Những doanh nghiệp vĩ đại luôn tuyển đúng người, và có khả năng giữ những người dân thích hợp. Câu hỏi tuyển người của các công ty vĩ đại khắc nghiệt chứ không tàn nhẫn. Bọn họ không xem việc cắt giảm nhân sự, tái cấu trúc công ty như thể chiến lược thứ nhất để nâng cấp hiệu suất.

Có 3 hiệ tượng khi tuyển fan và thực hiện người trong những công ty vĩ đại:

Khi còn bởi dự, chớ tuyển vội và tiếp tục tìm kiếm. Những công ty vĩ đại không áp theo đuổi quy mô quản trị “”thử những người, lựa chọn một người. Chũm vào đó, họ áp dụng phong thái sau:”Hãy dành thời gian khắc nghiệt tuyển những người A+ ngay lập tức từ đầu”.Giao cho tất cả những người giỏi tuyệt nhất có thời cơ tốt nhất, chứ không phải vấn đề khủng nhất.Khi biết phải biến hóa nhân sự, hãy hành động ngay. Không biết để người không cân xứng vẫn làm việc là không công bằng với những người dân phù hợp. Tệ hơn là điều này có thể đẩy phần đa người cân xứng ra đi. Hai thắc mắc sau để giúp đỡ bạn. Trang bị nhất, nếu đây là quyết định tuyển fan (chứ không phải là ‘liệu người này có phải ra đi không?’), liệu bạn có tuyển tín đồ này không? lắp thêm hai, nếu bạn này đến gặp mặt bạn để nói rằng người ta có nhu cầu ra đi để theo đuổi một cơ hội mới xuất sắc hơn, liệu các bạn cảm thấy rất bế tắc hay trong trái tim lấy làm mừng rỡ?

Những công ty vĩ đại bao gồm những công ty lãnh đạo lever 5 và cùng sự, chứ chưa hẳn những khả năng và vạn bạn giúp câu hỏi (như sống những công ty đối trọng).

*

Những doanh nghiệp vĩ đại đặt giữa trung tâm lên những tính cách cá nhân nhiều hơn trình độ học vấn, kĩ năng thực dụng, loài kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm tay nghề làm việc.

Thực tế là trong những yếu tố quan trọng đặc biệt để đưa doanh nghiệp từ xuất sắc đến vĩ đại dường như rất nghịch lý. Bạn cần những nhà điều hành, một mặt, phải biết tranh luận cùng đấu tranh, nhiều khi đến nấc bạo lực, để tìm ra câu trả lời xuất sắc nhất, nhưng mặt khác, phải đồng ý đoàn kết vì chưng một ra quyết định chung, bất kể mối vồ cập riêng.

Xem thêm: 42+ Tranh Tô Màu Con Khỉ Cho Bé, Tổng Hợp Tranh Tô Màu Con Khỉ Ngộ Nghĩnh Cho Bé

SUY NGHĨ KỶ LUẬT

Đối mặt với thực sự phũ phàng (nhưng ko bao giờmất niềm tin)

Tất cả những doanh nghiệp nhảy vọt đều bắt đầu quá trình đi tìm kiếm con đường mang đến vĩ đại bằng phương pháp đối diện với thực sự phũ phàng của hiện nay tại. Bởi không thể nào đưa ra những đưa ra quyết định đúng cơ mà không nghiên cứu cục bộ quá trình với cùng một sự đương đầu trung thực với thực tại.

Một nhiệm vụ chính trong câu hỏi đưa doanh nghiệp từ xuất sắc đến béo bệu là sinh sản một văn hóa trong đó mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe, với đỉnh cao là việc thật được lắng nghe. Nó bao gồm bốn hành động cơ bản:

Lãnh đạo bởi câu hỏi, không phải bằng câu trảlời.Tham gia vào các cuộc hội thoại và tranh luận, chớ ép buộc.Thực hiện nay các cuộc phân tích, ko đổlỗi.Thiết lập chếđộcờđỏđểđưa thông tin lên thành tin tức không thểbỏqua.

Những công ty nhảy vọt cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn giống như các công ty đối trọng, tuy vậy họphản ứng lại khôn cùng khác nhau. Họđối mặt trực diện cùng với tình hình. Kết quảlà họtrởnên mạnh bạo mẽhơn sau đó.

Một khái niệm vai trung phong lý đặc biệt quan trọng củacông ty vĩ đại là Nghịch lý Stockdale: Giữvững ý thức rằng cuối cùng chúng ta sẽchiến thắng, đồng thời đối lập sựthật phũ phàng của hiện tại.

Khái niệm bé nhím (và sự đơn giản trong cha vòng tròn)

Chương này đến từ sự không giống nhau giữa loài cáo cùng loài nhím. Cáo là loài biết khôn xiết nhiều, cực kỳ khôn ngoan; trong những khi nhím là loại chỉ biết mỗi một thứ duy nhất, nhưng bao gồm sự đọc biết cực kỳ sâu sắc. Nhím luôn có chức năng nhìn thấu đầy đủ vấn đề phức tạp qua các chiếc nhìn rất đơn giản và dễ hiểu.Đểđi từtốt lên vĩ đại đòi hỏi buộc phải có sựthấu hiểu thâm thúy ba vòng tròn giao nhau, được diễn dịch thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản và dễ dàng (Khái niệm con nhím):

*

Vấn đềquan trọng là phải hiểu rõ sâu xa tổchứccủa chúng ta có thểtrởthành giỏi nhất thếgii trong lĩnh vực gì, và cũng ko kém đặc biệt là ko thểgiỏi tốt nhất trong lĩnh vực gì – chứkhông buộc phải là chúng ta “muốn” tốt nhất trong lĩnh vực gì. Khái niệm nhỏ nhím chưa hẳn là một mục tiêu, một chiến lược, một dựđịnh; đó là một sựthấu hiểu.Việc thấu hiểu vấn đề“giỏi độc nhất thếgiới” là một tiêu chuẩn chỉnh khắt khe hơn thếmạnh. Chúng ta có thểcó thếmạnh nhưng không tồn tại nghĩa làbạn sẽgiỏi tuyệt nhất thếgiới trong lợi thếđó. Ngược lại, có nhiều chuyển động bạn có thểtrởthành tốt nhất trên thếgiới, nhưng lại những điều ấy hiện trên bạn dường như không làm.Đểhiểu rõ đụng lực thúc đẩy cỗmáy tởm tếcủa bạn, hãy tìm một chủng loại sốchung (lợi nhuận trên mỗi x) có ảnh hưởng lớn nhất.Các doanh nghiệp nhảy vọt đềra phương châm và kế hoạch dựa bên trên sựthấu hiểu; các công ty đối trọng đềra phương châm và kế hoạch dựa bên trên sựcan đảm giảtạo.Đi mang lại khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại, không phải là 1 trong sự kiện duy nhất.

HÀNH ĐỘNG KỶ LUẬT

Văn hóa kỷ phương tiện

Tổ chức béo tròn = văn hóa truyền thống kỷ phương pháp + lòng tin dám nghĩ về dám làm cho caoVăn hóa kỷ luật: đưa ra mục tiêu và tiến hành cho bởi đượcCông ty lớn lao xây dựng sự thoải mái và trọng trách trong khuôn khổ: văn hóa truyền thống kỷ hình thức phải bước đầu từ phần lớn con fan kỷ luật, những công ty bậm bạp tuyên dụng rất nhiều con người có kỷ qui định và không cần thiết phải được quản lý, tiếp đến họ làm chủ hệ thống, chứ không làm chủ con người. Các công ty đối trọng cố gắng nhảy ngay vào hành vi kỷ luật.Các doanh nghiệp vĩ đại đưa chuẩn mực lên một tầm cao mới. Họ thiết kế một văn hóa truyền thống kỷ luật chắc chắn dựa trên cha vòng tròn. Trong khi các công ty không quá lâu với công ty lãnh đạo cấp độ 4 vận dụng kỷ nguyên lý lên doanh nghiệp bằng quyền lực tối cao và chế độ độc tài của mình. Tác dụng là số đông công ty thời gian ngắn có một sự thừa trội đáng kinh ngạc dưới quyền một người dân có kỷ luật thép, tiếp đến cũng là một sự tụt dốc cũng không hề thua kém phần bỡ ngỡ khi công ty độc tài ra đi mà lại không nhằm lại văn hóa truyền thống kỷ quy định thật sự.Các công ty nhảy vọt hầu hết thực hiện xuất sắc câu thần chú đơn giản: “Bất kỳ điều gì không cân xứng với Khái niệm nhỏ nhím, bọn họ sẽ không làm. Chúng ta sẽ không gia nhập vào các hoạt động kinh doanh ko phù hợp. Chúng ta sẽ không mua lại những doanh nghiệp không phù hợp. Chúng ta không thâm nhập vào các liên doanh ko phù hợp. Nếu nó ko phù hợp, họ sẽ ko làm. Chấm hết.”.Thật vậy, một công ty vĩ đại dễ bị tiêu diệt vì nên tiêu hóa thừa nhiều cơ hội hơn là chết vày đói cơ hội. Test thách không hề là việc tạo thành cơ hội, cơ mà là việc chọn lọc cơ hội. Một việc mặc dù cho là “cơ hội ngàn năm bao gồm một lần” cũng không có ý nghĩa sâu sắc gì giả dụ nó không cân xứng với bố vòng tròn.Tất cả những công ty vĩ đại đều trình bày sự dũng mãnh đáng nể đưa hướng các nguồn lực vào một trong những hay chỉ vài ba lĩnh vực. Một khi làm rõ ba vòng tròn, họ ít khi bắt cá nhị tay.

Bàn đạp technology

Khái niệm nhỏ nhím sẽ ra quyết định về việc vận dụng công nghệ, chứ không hẳn ngược lại. Đối với công ty nhảy vọt, công nghệ là chất xúc tác, chứ chưa hẳn là vì sao của đà đi tới. Những doanh nghiệp vĩ đại chỉ tất cả 20% sự thành công là do công nghệ, và 80% là do văn hóa công ty.Các công ty nhảy vọt đi tiên phong trong vấn đề áp dụng technology mới một giải pháp chọn lọc.Các doanh nghiệp vĩ đại tiếp tục đặt thắc mắc “Liệu công nghệ này có cân xứng với khái niệm con nhím của mình không?”. Trường hợp có, họ bắt buộc là nhà tiên phong trong technology đó. Ví như không, họ đang tự hỏi tiếp “Vậy có cần thiết phải có technology này không?”. Giả dụ có, họ chỉ việc áp dụng nhằm theo kịp đối thủ, chứ không bắt buộc là bên tiên phòng. Giả dụ không, họ vứt qua technology này.Những doanh nghiệp vĩ đại không lo ngại tụt hậu về công nghệ, họ duy trì được cách nhìn cân bởi về công nghệ. Họ bình tâm và không vồn vã chạy theo những cố kỉnh đổi. Động lực của họ là sự việc sáng chế tạo và sự vượt qua xuất sắc. Ngược lại, những công ty tầm hay vồn vã, run sợ trước những thay đổi công nghệ như các chú gà bé sợ trời sập. Động lực của họ là sự sốt ruột bị tụt hậu.

BÁNH ĐÀ VÀ VÒNG LUẨN QUẨN

Đối với những công ty nhảy vọt, việc biến đổi là một quá trình tích lũy hôm qua ngày, ko phải là một trong những cú hích duy nhất. Không tồn tại một thời khắc kỳ diệu nào cả, chúng ta cứ cần cù đẩy chiếc bánh đà, với rồi bọn họ đạt đến thời điểm nhảy vọt. Họ hiểu rằng sự chuyển đổi về lượng đang dẫn mang đến sư thay đổi về chất.Các công ty lãnh đạo lever 5 của người sử dụng nhảy vọt không cố gắng tạo lòng tin và truyền đụng lực cho nhân viên. Thế vào đó, họ chỉ dẫn những dẫn chứng cho nhân viên cấp dưới thấy phần nhiều gì mình đang có tác dụng là hợp lí và sẽ mang đến kết quả.Các doanh nghiệp nhảy vọt thường không công khai minh bạch tuyên tía các mục tiêu lớn ngay từ đầu. Ráng vào đó, họ bắt đầu đẩy chiếc bánh đà, từng vòng, từng vòng 1. Khi cái bánh đà đã tất cả trớn và mọi người cảm cảm nhận điều ấy, họ sẽ cùng tham gia gạnh vai đẩy chiếc bánh đà đi tiếp.Nhà lãnh đạo lever 5 không suy xét những lịch trình lòe loẹt, tạo cho những người ta xúc cảm đang “lãnh đạo”. Họ quan tâm nhiều hơn đến bài toán đẩy bánh đà để tạo ra “kết quả”. Chúng ta không dành thời hạn để “động viên nhân viên”, “tạo sự hòa hợp”, “quản trị thế đổi”. Dưới những đk phù hợp, những vấn đề đó tự nó được giải quyết.

*

Các doanh nghiệp đối trọng tuân thủ theo đúng một mô hình khác: vòng lẩn quẩn. Họ thường xuyên đẩy bánh đà theo hướng này, rồi giới hạn lại, chuyển sang phía khác, rồi lại ngừng lại, rồi lại gửi sang hướng khác nữa.Thay vì tích lũy sức đà – theo từng vòng quay của mẫu bánh đà – họcốgắng bỏqua quá trình xây dựng căn nguyên và tiến ngay lập tức đến bước nhảy vọt.Các doanh nghiệp đối trọng thường xuyên cốgắng tạo bước nhảy vọt bằng cách triển khai những vụmua lại, sáp nhập với doanh nghiệp khác một cáchthiếu định hướng. Ngược lại, các doanh nghiệp nhảy vọt chủyếu dùng các vụmua lại công ty sau khoản thời gian đã đạt cách nhảy vọt, đểtăng tốc mang đến một cái bánh đà vốn đã cù nhanh.

*

TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI ĐẾN XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN

Trong một doanh nghiệp vĩ đại, roi và mẫu tiền tương tự như máu và nước, tuy nhiên chúng không hẳn mục đích then chốt của cuộc sống. Câu hỏi có một hệ tư tưởng cốt lõi để giúp đỡ công ty mũm mĩm trở đề xuất trường tồn. Các công ty này luôn tuân theo bài toán bảo tồn dòng cốt lõi, đồng thời luôn thúc đẩy sự phát triển.